在無錫市濱湖區(qū)勤新工業(yè)園，一個占地面積約為10000平方米的物流倉庫里，堆滿了不同品牌的日化產(chǎn)品，運輸車輛有條不紊地出庫入庫，裝貨卸貨。
如果說，這個倉庫是一臺大型工業(yè)機(jī)器，那么貨車就像一個個齒輪，它們互相咬合、不停運轉(zhuǎn)，推動著無錫商業(yè)大廈集團(tuán)同進(jìn)百貨有限公司（以下簡稱“無錫同進(jìn)”）順暢運行。
貨品良性周轉(zhuǎn)的背后，是無錫同進(jìn)總經(jīng)理蔣志堅30余年的行業(yè)積淀。在他身上，既有穩(wěn)中求勝的從容，又有銳意進(jìn)取的雄心，這讓無錫同進(jìn)30多年來一直是無錫的標(biāo)桿代理商。
當(dāng)下，整個化妝品產(chǎn)業(yè)鏈條中，最尷尬的角色莫過于代理商。作為連通上下游的中間環(huán)節(jié)，代理商常常會承受多方壓力，上有只增不減的銷售任務(wù)，下有逐年上漲的成本。
然而，蔣志堅有自己的“解壓”方式：自購倉儲土地、合理分配資金、細(xì)分公司組織架構(gòu)。更為重要的是以零售商和消費者為核心，分3種類型，為終端提供個性化服務(wù)。
品牌集中化運營
今年58歲的蔣志堅，已在日化領(lǐng)域深耕了31年。1988年，他頂替父母的崗位，進(jìn)入百貨公司負(fù)責(zé)洗化類產(chǎn)品批發(fā)。彼時，無錫市場主要以牙膏、肥皂、洗衣粉、膏霜等產(chǎn)品為主。“當(dāng)時在日化領(lǐng)域，代理商只要有好的產(chǎn)品，就不愁沒有銷路。”
1995年，已是百貨公司洗化批發(fā)部門經(jīng)理的蔣志堅，面臨著公司改制。他意識到，此時的百貨逐漸失去了零售業(yè)的主導(dǎo)地位，同時零售業(yè)發(fā)生著巨大變化。于是他順勢完成了自己的第一次轉(zhuǎn)型——成立獨立運營公司進(jìn)行日化批發(fā)。
對蔣志堅來說，在百貨公司的工作經(jīng)歷，為他日后的轉(zhuǎn)型之路提供了諸多便利。他的第一筆資金就是以百貨公司名義的借款。新公司的起點也頗高，第一個代理的產(chǎn)品就是聯(lián)合利華旗下的牙膏品牌。2001年，蔣志堅成立無錫同進(jìn)，進(jìn)行規(guī)?；\營。
目前，無錫同進(jìn)代理了無錫地區(qū)30多個品牌，除出貨占比最大的聯(lián)合利華旗下清揚、力士、夏士蓮、旁氏、中華等品牌，還包括金佰利系列、強生系列、漢高系列等。
按品類劃分，無錫同進(jìn)代理的品牌涵蓋了洗護(hù)、護(hù)膚、家清、母嬰、口腔護(hù)理、女性護(hù)理、紙品、小家電等，是典型的以多品牌規(guī)模效應(yīng)補充低毛利的商超日化代理商。30多年以來，無錫同進(jìn)一直是無錫的標(biāo)桿代理商之一。
“人”是核心資源
回憶這30多年的從業(yè)生涯，蔣志堅把中國化妝品市場分為3個階段：上世紀(jì)90年代，是代理商靠差價獲取利潤的時代，消費者的核心需求是“產(chǎn)品”。在物質(zhì)相對匱乏的年代，有貨就有話語權(quán)。在這個階段，代理商的核心資源是“貨”。
到了21世紀(jì)初，物質(zhì)相對豐富，外資品牌紛紛涌入中國，消費者的需求開始升級，從消費產(chǎn)品上升到消費品牌。代理商要在零售終端積極維護(hù)品牌形象，包括保持整潔的排面、統(tǒng)一的專柜形象、營銷活動的落地等。這個階段，代理商的核心資源是“品牌”。
在新的消費環(huán)境中，代理商不僅要輸出個性化的品牌，更要輸出服務(wù)。這需要“人、貨、場”的高度融合，但核心因素是“人”。在這個階段，“人”成為代理商的核心資源。
蔣志堅表示，這意味著，代理商不僅需要逐步轉(zhuǎn)變現(xiàn)有的商業(yè)模式，還要重新審視手里品牌資源的價值。因此，無錫同進(jìn)加強和零售商及消費者的互動溝通，有60多個BA扎根在每個終端網(wǎng)點，將觸角直接伸向終端。同時，無錫同進(jìn)每月根據(jù)每一個產(chǎn)品的銷售情況，進(jìn)行末尾淘汰，并不斷嘗試引入新品。
“?！薄皺C(jī)”并存
近幾年，不少廠商開始渠道扁平化，將銷售渠道不斷下沉，直入縣城。此舉打破傳統(tǒng)多層級的銷售模式?？蓪τ趥鹘y(tǒng)代理商來說，面臨的卻是銷售區(qū)域被不斷擠壓、利潤空間不斷變小的困境。
“最深的感受是，以前某廠商分銷渠道中，代理商占比達(dá)67%，去年只占30%?！笔Y志堅表示，這說明代理商的地位正在下滑，渠道多樣化、扁平化已經(jīng)在化妝品行業(yè)中充分顯現(xiàn)。
直接反映在公司經(jīng)營賬面上的數(shù)據(jù)，也在提醒著蔣志堅運營成本正在不斷提升。各項費用開支上漲，被讓出的毛利空間，導(dǎo)致經(jīng)營壓力增加?！耙灾劣谀芸吹讲粩嘤腥送顺觯腥撕傲η蟊１??！?/p>
再者，由于電商等線上渠道的分流，線下零售商遇到發(fā)展瓶頸?！按砩淌强苛闶凵贪l(fā)展的，我們就是零售商大樹下的一棵藤，他們能長多高，我們就能爬多高?！笔Y志堅說道。
這種內(nèi)外交困的境況是代理商們的集體焦慮。在無錫代理商中，一部分已被高任務(wù)、低返點、終端難維護(hù)、多方利益難制衡等問題無奈“轉(zhuǎn)行”；另一部分實力強勁的則繼續(xù)在夾縫中力求增長。
“有一些品牌傾向于選擇有潛力的代理公司，但大多數(shù)品牌最終還是敲定了當(dāng)?shù)刂拇笮痛砩?。”蔣志堅說，這對無錫同進(jìn)無疑是機(jī)會。
“服務(wù)”是生存法則
“現(xiàn)在最重要的是活下去。”在蔣志堅看來，當(dāng)下代理商最重要的生存方法是“服務(wù)”，服務(wù)于零售終端和消費者?；瘖y品代理商更重要的身份是渠道服務(wù)商，利潤的主要來源也是通過服務(wù)獲取的回報，而不是中間商賺差價。
目前，無錫同進(jìn)主要代理蘇南地區(qū)的商超系統(tǒng)以及鄉(xiāng)鎮(zhèn)店。雖然代理渠道相對專一，但隨著公司30多個代理品牌終端操作模式的分化，蔣志堅也將服務(wù)類型細(xì)分為3種：
一是由代理商和廠商聯(lián)合銷售，廠商負(fù)責(zé)大部分人員和終端行銷方案設(shè)計，代理商負(fù)責(zé)提供倉儲、物流等，利潤薄、自主發(fā)揮空間小。
二是跟廠商之間達(dá)成的合作內(nèi)容不僅包括倉儲配送，還有渠道開發(fā)、提供辦公場所等方面，重點是這將對代理商的實力提出更高的要求。需要組建起一支獨立團(tuán)隊，能直接下沉到終端。
三是廠商把利潤空間讓給代理商，代理商全權(quán)負(fù)責(zé)營銷、銷售增幅、團(tuán)隊管理、終端活動營銷等。
目前，這三種服務(wù)類型無錫同進(jìn)均有涉及，但以第三種為主。蔣志堅將終端網(wǎng)點的銷售主動權(quán)握在手中，憑借多年的操作經(jīng)驗，利潤在可控范圍內(nèi)。通過對操作模式的細(xì)分，今年無錫同進(jìn)實現(xiàn)穩(wěn)步增長。
在蔣志堅看來，代理商只有盡快轉(zhuǎn)變觀念，及時擴(kuò)展業(yè)務(wù)能力，服務(wù)好市場，才能給行業(yè)創(chuàng)造更多的利益和發(fā)展空間。
